ההבדל בין תחושת בטן לבין ראיית עומק פיננסית

ניהול עסק חכם מתחיל במידע נגיש - ההבדל שבין תחושת בטן לראיית עומק פיננסית

למה מידע?

אתם כבעלי עסקים, מקבלים עשרות החלטות ביום - החל ממחירון ללקוח חדש, דרך רכישת ציוד או גיוס עובד ועד החלטות אסטרטגיות כמו פתיחת סניף נוסף או התרחבות לתחומים נוספים. אבל עד כמה ההחלטות האלו מבוססות נתונים ועד כמה הן נובעות מתחושת בטן?ֿ התשובה לשאלה הזו מכתיבה לא פעם את הצלחת העסק או את חוסר היציבות שלו.

ניקולו מקיאוולי כתב בספרו ״הנסיך״: ״הפורטונה (מזל) שולטת במחצית ממעשינו, אך את המחצית השנייה אנו משאירים בידינו".

משמעות הדברים ברורה - העולם מלא באי-ודאות, מזל, נסיבות חיצוניות - אבל בעל תבונה הוא זה שיודע להיערך מראש, לנצל הזדמנויות ולהתגונן מפני סיכונים. בעולם העסקי, ״פורטונה״ יכולה להיות ירידה בביקושים פתאומית, לקוח גדול שנוטש או עלייה חדה בריבית. ההבדל בין מי שנשען על תחושת בטן בלבד לבין מי שמחזיק בידיו מידע עדכני, מדויק ומנתח אותו - הוא היכול להתמודד עם השינויים האלה, לא רק להגיב אליהם. עסק שמנוהל מתוך ראיית עומק - לא תלוי רק במזל, הוא שומר על שליטה גם כשהנסיבות משתנות, הוא יודע לסגור את מעגל ההיזון החוזר מהשוק בו הוא פועל באופן מהיר ולהתאים את פעולותיו לנסיבות החדשות.

איזה מידע?

לא כל עסק צריך לעקוב אחר אותם נתונים. ניהול מבוסס מידע לא אומר להציף אותך כמקבל החלטות באינסוף טבלאות תפעוליות גולמיות ונתונים גנריים אלא לבחור את המדדים הנכונים לפי אופי הפעילות של העסק, אופי השוק בו הוא מתנהל ומידת המעורבות שלך בו.

אני אוהב לחלק את קבלת ההחלטות מבוססת הנתונים לארבע שכבות כאשר כל שכבה עונה על צורך ניהולי שונה - מדדי חיות, זיהוי מגמות, בדיקת השפעה של פעולות שביצענו על תוצאות הפעילות ונתוני עומק לצורך התמודדות עם נושא ספציפי.

מדדי חיות - האם העסק ״נושם״? השכבה הזו עוסקת בזיהוי תקלות שדורשות תגובה מיידית. אלו הם הנתונים שצריך לבדוק בתדירות גבוהה כדי לוודא שהכל תקין - יתרות תזרימיות נוכחיות ובטווח הזמן הקרוב, אשראי לקוחות שחרגו בזמן או בהיקף האשראי, עתודות של מלאים קריטיים ועוד. לרוב, מנהלי עסקים עוקבים אחרי מדדי החיות באופן אינטואיטיבי ותגובתי, מתנהלים במתכונת של כיבוי שריפות במקום בתודעה של הימנעות משריפות.

זיהוי מגמות - מה קורה עם הרווחיות שלי החודש? איך היא בהשוואה לחודש קודם או לחודש המקביל בשנה שעברה? איך הוא בהשוואה לתקציב שהכנתי בתחילת השנה? בשכבה הזאת אנחנו עוסקים בהסתכלות על טווח הזמן הבינוני מתוך מטרה לזהות כיוונים כלליים. אם נזהה שמחזור המכירות שלנו החודש ירד באופן משמעותי ביחס לחודש המקביל בשנה שעברה, נרצה לנתח למה ולקבל החלטות בהתאם. יכול להיות שהמסקנה שנגיע אליה היא ש״פורטונה״ לא האירה לנו פנים החודש ושמדובר בתנודות עסקיות סבירות אבל יכול להיות שנזהה מגמה שדורשת את ההתייחסות שלנו באופן יסודי ומעמיק. בשכבה הזאת אנחנו גם נרצה לקבוע מדדי ביצוע מרכזיים (KPIS) שהם רלוונטיים לעסק שלנו ומספרים את הסיפור שלו בצורה התמציטית והיעילה ביותר. למשל, בעסקי המזון, מדד ביצוע עיקרי יהיה עלות מזון (Food cost), בעסקי הנדל״ן המניב, מדד ביצוע עיקרי יהיה שיעור תשואה על ההשקעה (ROI). כל עסק חייב להגדיר לעצמו מה הם מדדי הביצוע החשובים לו ולעקוב אחריהם ברמה חודשית.

בדיקת היזון חוזר - כאמור, אנחנו מקבלים המון החלטות כמנהלי עסקים, חלקן יום יומיות וחלקן אסטרטגיות ומהותיות. כשאנחנו מקבלים החלטה, אנחנו מקפלים בתוכה את התפיסה שלנו של המציאות, את ההנחות שלנו ביחס להשפעה של ההחלטה על הפעילות הכלכלית ועל החברה שלנו בכלל. הבעיה היא, שהתפיסה שלנו של המציאות והמציאות עצמה, מה לעשות, לא תמיד מתיישרות על אותו הקו. אנחנו רוצים לזהות אנומליות כאלו כמה שיותר מהר ולתקן בהתאם. בספר ״הסטראפ הרזה״, שמו כאבן יסוד את נושא ההיזון החוזר כמפתח להצלחה של חברת הזנק - לצאת מהר ובעלות מינימלית לשוק, לקבל פידבק מהלקוחות ולבצע התאמות מהירות. ככה ניתן להימנע משקיעת משאבים מוגברת בנתיב שעשוי להוביל ללא כלום.

נתוני עומק - השכבה הזאת היא לא כשאר השכבות. בעוד השכבות האחרות עוזרות לנו ממעוף הציפור להבין מה מצב העסק שלנו, השכבה הזאת היא יותר כלי מאשר שכבת מידע. לכשנזהה נתון שדורש את הפעולה שלנו כמנהלים, אנחנו נרצה לחקור לעומק את הנסיבות התפעוליות והפיננסיות הקשורות בנתון הזה על מנת להבין את האבנים שמרכיבות אותו. פירוק הבעיה לגורמים יאפשר לנו לבצע ניתוח אנליטי עמוק, יעיל ומדויק יותר ובאמצעותו נוכל לקבל החלטות מושכלות יותר, כאלו שיצמצמו את מרחב המחייה של פורטונה. למשל - זיהינו מגמה של הון חוזר תפעולי שהולך וגדל מחודש לחודש, מה שמוביל לצרכי אשראי חריגים ומייצר לחץ תזרימי. את נתוני ההון החוזר, נפרק לאבני הבניין שלו - ספקים, מלאי ולקוחות. לאחר מכן, נפרק כל אחת מאבני הבניין האלו לחתכים שונים, למשל - האם יתרת הספקים ירדה? אם כן, מה הסיבה? האם תנאי האשראי שלי מול ספקים מסוימים הורעה? האם נתח ההזמנות שלי מספק שמולו תנאי האשראי שלי נחותים עלתה על חשבון ספקים אחרים? האם יתרת הספקים ירדה בכלל מנסיבות טבעיות של מיעוט הזמנות והבעיה כלל לא באבן בניין זו? התשובה לכל אחת מהשאלות האלו עשויה לקרב אותנו צעד נוסף להחלטות שמייצרות פתרון.

אני מניח שהרבה ממה שכתבתי אתם מכירים, אם מהתואר במנהל עסקים או מניסיון החיים כמנהלים של עסקים. בפועל, אני פוגש המון בעלי עסקים בכובע שלי כיועץ ובכל פעם אני מופתע מהפער בין הבנת החשיבות של קבלת החלטות מבוססת נתונים לבין דרך הפעולה בפועל של אותם מנהלים. הסיבות לפער הן שונות ומגוונות אבל המוטיב החוזר העיקרי הוא - היעדר זמינות של נתונים.

האתגר הגדול של עסקים קטנים-בינוניים הוא שאין הצדקה כלכלית להפעלה של מחלקת כספים עם חשב וסמנכ״ל כספים ואין פונקציה פנימית שיודעת לייצר ולהנגיש את הנתונים האלו מכל מקורות המידע השונים שיש לנו בעסק, מהשכבה התפעולית, לשכבה הפיננסית ולשכבה הניהולית. את האתגר הזה אנחנו באינסייטה מנסים לפצח. אנחנו רוצים לייצר ולהנגיש עבורכם את הנתונים שיעזרו לכם לקבל החלטות בלי להחזיק מחלקת כספים יקרה.

לפרטים נוספים היכנסו לאתר InsightaAnalytics